Похоже на нейрохирургию: как проходит ребрендинг и что он даёт компании
Х5 Group провела ребрендинг, который сопровождал смену концепции и выход за пределы ритейла. «РБК Тренды» поговорили с участниками проекта о том, что даёт ребрендинг крупной компании и в чём его основные сложности.
В какой момент компания понимает, что ей необходим ребрендинг? Какие основные причины к этому подталкивают?
Галина Секиринская: К тому моменту, когда мы решили запустить ребрендинг, в компании уже несколько лет не проводилось никакого визуального обновления бренда. То есть одной из формальных причин было желание соблюсти визуальную гигиену.
Бизнесы и внутренние коммуникации стали настолько разнородными и разнообразными с визуальной точки зрения, что их уже нельзя было назвать коммуникацией одной компании. Нужно было приводить всё к общему знаменателю.
Глобальная же причина — обновление стратегических ориентиров компании. Компания уже выходила за пределы ритейла и планировала присутствовать на каждом этапе клиентского пути, который начинается задолго до входа в магазин. Мы начали собирать все бренды и бизнесы под единый зонтик и смотреть, каким может быть комплексное предложение для клиентов X5.
Дмитрий Буренко: Степень визуальных изменений всегда должна коррелировать со степенью внутренних изменений. Если они касаются только айдентики, то речь идёт о рестайлинге, а не о ребрендинге.
Та волна ребрендингов, которая сейчас прокатывается по российскому рынку, связана с изменением юридических лиц, уходом западных брендов из России. В потребительском секторе можно привести примеры McDonald’s или Starbucks.
Вторая причина ребрендинга — это значительные изменения позиционирования, обновление стратегии. Например, появление новых вертикалей сервисов в бизнесе. То есть добавление в пользовательский путь продуктов и услуг, которые позволяют удерживать клиента в периметре своих проектов, предлагать ему новые продукты.
Как часто компаниям требуется ребрендинг?
Дмитрий Буренко: У нас есть таймлайн, на котором мы отслеживаем ключевых игроков в разных секторах — DIY, продукты питания, электроника и техника, обувь, fashion. И мы видим, что цикл ребрендингов крупных компаний, особенно связанных с розничным бизнесом, составляет 5-10 лет.
Надо понимать, что ребрендинг в розничной торговле подразумевает большие капитальные вложения. Это вывески, интерьеры магазинов, оборудование и всё, что направлено на улучшение пользовательского опыта. Когда речь идёт о тысячах таких точек по всей стране, нужны серьёзные инвестиции.
Они оправдывают себя? Каким образом ребрендинг влияет на компанию и бизнес?
Галина Секиринская: Унификация коммуникации ведёт к синергии и улучшению имиджевых показателей. А это, в свою очередь, положительно влияет на финансовые показатели.
Валерий Садовский: Если посмотреть на всю разрозненность коммуникации до ребрендинга, то кроме отсутствия визуальной целостности здесь есть и финансовые факторы. Коммуникацию для Х5 точечно разрабатывало множество агентств. Это огромное количество шрифтов и иллюстративных материалов. Они всегда разные и всегда создаются заново.
При ребрендинге формируется единая графическая платформа и единый банк визуальных материалов. И каждый суббренд Х5 пользуется общим банком иллюстраций. Если кто-то дозаказывает графические инструменты, то они складываются в общий банк. Всё это экономит деньги.
Какие исследования проводятся перед запуском ребрендинга?
Галина Секиринская: Мы не пытаемся закрыть все нужды клиента, как экосистемы «Яндекса» или Сбера, а закрываем только потребности вокруг еды. Поэтому мы сначала пообщались с клиентами на этот счёт и выяснили, каким они хотели бы видеть наше комплексное предложение, каковы основные драйверы и барьеры, какие сервисы могли бы стать связующими внутри этого предложения. Клиенты отметили, что таким связующим сервисом они хотели бы видеть программу лояльности. Таким образом, стало понятно, что простым брендингом единой системы не построить, и нам необходимо полноценное связующее продуктовое предложение, что мы впоследствии и сделали, разработав и запустив единую программу лояльности.
Что же касается обновлённого бренда — мы разработали несколько предложений по логотипам и показали клиентам. Было несколько гипотез о том, как представить Х5 потребителям. Мы думали, что наш самый сильный бренд — «Пятёрочка» — может стать главным в общей системе. Но исследования этого не подтвердили. Для объединённой системы потребитель выбрал именно бренд Х5.
Визуализация бренда была представлена в нескольких вариантах, и знак с зелёным листочком оказался наиболее близок потребителю. Потребители здесь увидели отсылку к экологичности и свежим продуктам.
Дмитрий Буренко: Когда мы говорим про розничный опыт, то помимо качественных и количественных исследований, это могут быть, например, шопинг-туры. Методом включённого наблюдения мы изучаем, как люди принимают решения в розничном пространстве, на что они обращают внимание.
Это могут быть и семиотические исследования: какие культурные коды формируют визуальную культуру и влияют на людей, какие вербальные знаки вызывают отклик. Говоря про перспективу, важен трендвотчинг: мы изучаем, какие восходящие тренды могут влиять на восприятие бренда различными стейкхолдерами.
Например, сегодня в российском обществе присутствует запрос на экологию. Этот тренд реализует X5, в том числе через свою стратегию устойчивого развития. И визуальное решение, которое победило в исследованиях, неслучайно связано с темой экологичности и ответственности.
Расскажите подробнее о визуальных решениях. Из каких основных элементов состоит графическая платформа?
Валерий Садовский: Визуальный ряд опирается на историю о том, что Х5 — экологичная и устойчивая компания, но при этом очень цифровая и технологичная, с единой диджитал-платформой.
Общий паттерн «Цифровая экология» объединяет всю корпоративную айдентику бренда. За основу мы взяли зелёный лист, но не прямое иллюстративное изображение, а метафорическую интерпретацию в технологичной форме.
Этот паттерн живёт как в статике, так и движении. Компонент моушн, плавности и динамики постоянно присутствует, ведь Х5 всегда в движении. Динамику можно видеть не только на сайте, но и на корпоративных мероприятиях — например, X5 Capitals Markets Day.
Тональность коммуникации зависит от того, кому она адресована. Она может меняться от 3D-паттерна и диджитал-изображения до фотостиля, который варьирует от топ-вью до детальных изображений. Например, вид сверху больше подходит корпоративному сегменту, потому что говорит о масштабе и общем видении. А детальные изображения — потребительскому.
Мы создали корпоративный коммуникационный шрифт X5 sans, для этого привлекли партнёров из российской компании «Паратайп». Опыт оказался успешным, и мы пошли в пользовательский интерфейс, сделали для него собственный шрифт X5-UI. И если X5 sans объединил все корпоративные и рекламные коммуникации, то X5-UI — все интерфейсы компании.
У группы также появился общий банк пиктограмм. До этого каждое подразделение создавало собственные банки, тратя время сотрудников и деньги.
Решения для суббрендов делятся по степени близости к корпоративному бренду. Например, Х5 Import — достаточно близкая к основному бренду история, поскольку работает в B2B-сегменте. А суббренд «Х5 Банк» и «Х5 Клуб» коммуницируют с B2C-аудиторией и к тому же выпускают собственный продукт. Наиболее близкие к материнской компании суббренды выдержаны в основной зелёной гамме. По мере движения в сторону консьюмерских предложений в портфеле X5 Group цветовая гамма становится более разнообразной.
«Внутренним клеем», который объединяет бренды, стала 3D-графика. Она подчёркивает, что компания работает в цифре, она современная и актуальная.
Фирменный мерч — очень минималистичный, с акцентом на экологию. Краска используется только для нанесения логотипа и слогана.
Какие основные трудности возникают при проведении ребрендинга для крупного игрока?
Дмитрий Буренко: В группе компаний все команды очень самобытны. На протяжении двух лет мы работаем по разным направлениям — Х5 Import, «Х5 Банк», «Х5 Клуб» и многим другим. Каждый раз это своя команда, свои задачи и свои нюансы.
С одной стороны, нужно учесть все эти особенности, а с другой — создать общий образ бренда. Предложить такие стратегические и визуальные решения и их реализацию, чтобы всё работало на повышение узнаваемости общего бренда.
Валерий Садовский: Помимо того, что ты работаешь с разными командами, ты работаешь ещё и на разные продукты. При этом есть сегмент B2B-коммуникаций, B2C и B2G.
Нашей задачей было разработать такую платформу и набор графических визуальных инструментов, который позволит коммуницировать с разными потребителями и сегментами. Это основной вызов.
Насколько сложно было свести потребности разных брендов Х5 к единому знаменателю?
Галина Секиринская: Всё было логично и системно на этапе разработки, но становилось гораздо сложнее на этапе реализации. Мы создали единую многоступенчатую систему, где для каждого бизнеса определено его место в общей картине и его набор инструментов. Все эти инструкции запустили в работу.
Когда коллеги начали ими пользоваться, они стали возвращаться с обратной связью: «Мне неудобно, для моего бизнеса это не подходит». Затем мы уже с конкретными кейсами шли в агентство и вместе разбирались.
Основная сложность заключалась в том, чтобы выдерживать баланс, не идти на компромиссы. Потому что иначе придётся менять всю систему. Нужно было лавировать между сиюминутными пожеланиями и общей концепцией. Мы называем это Brand-police.
То есть бренды привыкли к своим вариантам и им было сложно встроиться в систему?
Галина Секиринская: Конечно. Это примерно, как после феодальной раздробленности перейти к империи.
Как решали эту проблему?
Галина Секиринская: Проводили внутренние встречи. Объясняли на конкретных примерах, что очень важно использовать потенциал всех бизнесов, что синергия создаёт кумулятивный эффект. Причём не только для общего бренда, но и для каждого бизнеса в отдельности.
В итоге все бизнесы это поняли, «сепаратистские» настроения сошли на нет. И все новые бизнесы, которые появляются у нас, успешно применяют общую концепцию и стратегию.
Насколько сложно компании и агентству довериться друг другу, учитывая масштаб и сложность изменений?
Дмитрий Буренко: Бывший профессор Гарвардской школы бизнеса Дэвид Майстер сравнивал профессиональные услуги с медицинскими. И, на наш взгляд, ребрендинг похож на нейрохирургию. Это очень сложные точечные операции, имеющие критическое значение для бизнеса.
Инициаторами хорошего ребрендинга всегда являются топ-менеджеры, акционеры и фаундеры компаний. Это высокая степень зрелости, осознанности и понимания того, какие последствия принесёт ребрендинг и какие инвестиции потребуются.
Задача ребрендинга — создать сильную эмоциональную связь между потребителем и компанией, через её сервисы, продукты, программы, розничные точки и интернет-магазины. Это возможно только в том случае, если клиент доверяет агентству и действует с ним в едином ключе. И проект с Х5 — в высшей степени доверительный.
Галина Секиринская: Хочу поддержать метафору про врача. Когда у нас есть проблема медицинского характера, то мы идём к врачу, которому мы априори доверяем. Так и с брендингом: у нас есть задача, мы ищем брендинговые агентства, которым будем доверять.
Прежде чем выбрать партнёра, мы проводили исследование рынка, смотрели на кейсы. Предлагали тендер нескольким агентствам, просили сделать предварительные варианты. Смотрели на сами предложения и на то, как выстраивается взаимодействие, насколько нас агентство слышит или не слышит. Когда ты понимаешь, что тебя слышат и «лечат» именно то, что у тебя болит, то складывается синергия.
Что можно посоветовать компаниям, которые сейчас запускают процесс ребрендинга? Как провести всё максимально эффективно и получить наилучший результат?
Галина Секиринская: Очень важна гибкость и адаптивность, умение слушать все заинтересованные стороны. Например, тот логотип с зелёным листочком, который выиграл по итогам исследований, поначалу не был нашим фаворитом. У нас были разные предпочтения, но потребитель выбрал именно этот знак. Со временем мы увидели, что это очень хорошее решение.
Когда у тебя есть своё видение и при этом ты учитываешь видение-экспертов партнёров, слышишь потребителя и делаешь всё ради него — в этом и есть главный секрет успеха.
Дмитрий Буренко: Согласен. Для нас было удивительно, что по итогам тестирования победил не тот вариант, на который мы делали ставку. И это многое говорит о культуре принятия решений в Х5: коллеги положились на мнение людей, и оно стало определяющим. Круто, когда решения принимаются с точки зрения потребителя. В конечном итоге именно он будет голосовать рублём.
Также очень важно терпение и понимание, что для хорошо сделанной работы требуется время. Недостаточно просто денег, правильно поставленной задачи и профессиональной команды. Творческое решение должно вызреть, сложиться.
Если крупный бизнес ожидает, что за три месяца можно провести ребрендинг — это сказки, такого просто не бывает. Мы двигались в бодром темпе, но активная фаза заняла примерно год-полтора. Адекватные ожидания по ресурсам и срокам в таких проектах — обязательное слагаемое хорошего результата. Тогда можно выстроить фундамент для инноваций и развития на много лет вперёд, который долго не придётся переделывать.
