Деликатный банковский ребрендинг в Таджикистане
Каковы основные цели ребрендинга банка «Эсхата»?
В рамках ребрендинга банка «Эсхата» были поставлены несколько ключевых целей, каждая из которых играет важную роль в адаптации и развитии бренда.
Во-первых, одной из основных задач стало освежение внешнего облика. В современном мире, где всё стремительно меняется, важно, чтобы бренд оставался актуальным и привлекательным для своей целевой аудитории. Визуальные элементы, которые когда-то были современными, могут устареть, и чтобы не отставать от конкурентов, необходимо регулярно обновлять визуальную идентичность. Это требует глубокого анализа и исследований, включая работу с фокус-группами, чтобы понять, как воспринимается бренд и какие изменения будут наиболее эффективными.
Во-вторых, цифровизация стала важным аспектом трансформации банка. В условиях глобальных изменений и внутренней реорганизации, банк «Эсхата» стремится адаптироваться к новым реалиям, что требует обновления не только корпоративного управления, но и структуры бренда. Цифровизация направлена на создание удобного и интуитивно понятного пользовательского опыта, что, безусловно, является приоритетом в современном банковском обслуживании.
Наконец, информационный повод для ребрендинга также играет значимую роль. Привлечение внимания к изменениям и повышение узнаваемости бренда — это не просто маркетинговый ход, а необходимость в условиях конкурентной среды. Ребрендинг позволяет не только обновить имидж, но и заявить о новом позиционировании, создать новые возможности для взаимодействия с клиентами, что в конечном итоге способствует укреплению позиций банка на рынке.
Ребрендинг банка «Эсхата» — это комплексный и не быстрый процесс, направленный на адаптацию к современным условиям и потребностям клиентов, что является залогом успешного развития в будущем.
Основой позиционирования «Эсхата» стало стремление создать образ банка, ориентированного на близкие отношения с клиентами. Эта концепция подразумевает не только дружелюбие и простоту взаимодействия, но и глубокое понимание потребностей пользователей. Банк стремится стать «банком для близких людей», что отражает его намерение выстраивать доверительные и тёплые отношения с клиентами.
Важным аспектом этого подхода является создание продуктов, которые будут отвечать семейным и групповым потребностям, а также внедрение функций, способствующих коллективному взаимодействию. Банк понимает, что для достижения этой цели необходимо не только обновление продуктового предложения, но и изменение тональности общения с клиентами, чтобы каждый пользователь чувствовал себя важным и ценным.
Хотя процесс трансформации требует времени и усилий, особенно в условиях традиционного восприятия и инертности изменений, банк уже начинает внедрять эти идеи в стратегические документы и платформенные решения. Таким образом, позиционирование банка «Эсхата» строится на принципах близости, дружелюбия и простоты, что, безусловно, является залогом успешного взаимодействия с клиентами в будущем.
Дизайн-команда LINII во главе с Юлией Плотник сделали отличную инженерную и графическую работу по части брендинга. Новый стиль чистый, сбалансированный, просчитанный и заметный на рынке. Особо отмечена эволюционность и узнаваемость бренда, даже при изменении логотипа.
Сложности возникли с поиском иллюстраций и фото. Изначальная гипотеза о использовании средиземноморского типа внешности для фото не полностью удовлетворила руководство, так как они хотели видеть более типичных таджиков. Проблема с фенотипом существует из-за стереотипности мышления принимающих решения людей, хотя сами таджики могут быть очень разными по внешности. Но, в целом, эта проблема решаема, если не загонять себя в шаблоны и не требовать только «таджикские» лица.
Что касается иллюстраций, то заданная стилистика требует более высокого уровня артдирекшна на местах. Пока получаем иллюстрации с ассоциациями первого порядка. Хотелось бы думать глубже, но это вопрос времени и уровня профессионализма дизайнеров на нашей стороне.
Ключевыми факторами стали релевантность опыта, бюджет и первое впечатление от взаимодействия. Важно, чтобы агентство имело успешные кейсы в банковской сфере, так как опыт работы с другими отраслями, например, с музыкальными группами, не всегда может быть применим к нашим задачам. Мы искали партнёра, который уже реализовывал проекты, схожие с нашими, и мог бы предложить технологические решения, соответствующие специфике банковского сервиса.
Бюджет также играл значительную роль, поскольку ребрендинг — это затратный процесс, и мы должны были понимать, какие задачи можем решить в рамках выделенных средств. Наконец, важным аспектом стало первое впечатление от агентства: как структурированы документы, насколько внимательно к нам относятся, как они представляют свои идеи. Эти «мягкие» навыки, наряду с «жёсткими» критериями, такими как опыт и бюджет, помогли нам сделать осознанный выбор, который, надеемся, приведёт к успешному сотрудничеству.
Внешняя экспертиза, особенно из России, крайне важна для убедительности, так как рынок Таджикистана догоняющий. Методологии в отрасли понятны даже без профильного образования, поэтому методологичность приветствуется. Умный менеджмент учится и слушает экспертов. Проблема в том, что когда говорит специалист внутри команды, возникает сопротивление и споры со сторон руководства. Восприятие меняется, когда информацию рассказывают эксперты со стороны. Методологичность важна, особенно когда представлена дружелюбно и понятно, как это делали Дмитрий и Михаил (прим ред Дмитрий Буренко - директор по развитию и бизнес-партнёр LINII; Михаил Губергриц - генеральный директор LINII). Презентации внешней экспертизы были настолько понятны, что не давали возможности оспаривать.
Агентством LINII была проделана огромная работа. Агентство провело интервью и фокус-группы, что позволило выявить триггеры, барьеры и драйверы, влияющие на восприятие бренда. Документация хорошо структурирована и содержит много комментариев о ментальном восприятии людей. Важным аспектом стало понимание ментального восприятия таджиков, которые ценят семейные и клановые связи.
Таджикская культура отличается акцентом на взаимовыручку и коллективизм, что проявляется в уважении к старшим и значимости социальных связей. В документации агентства были представлены интересные выводы о том, как позиционирование банка связано с концепцией близости, охватывающей не только семью, но и более широкие группы. Банк стремится установить связи между людьми, что отражает ценности таджикского общества, где общение и поддержка друг друга играют ключевую роль. Таким образом, новый бренд стал не просто финансовым институтом, а символом единства и взаимопомощи в контексте таджикской культуры. И нам очень хочется застолбить за собой эту территорию в ближайшем будущем.
Ключевые элементы новой коммуникационной стратегии банка «Эсхата» сосредоточены на создании современного и понятного имиджа, который отражает ценности и потребности целевой аудитории. Важным аспектом является внедрение нового теглайна, который подчеркивает близость и поддержку, что соответствует культурным особенностям таджикского общества.
На практике реализация стратегии будет происходить через последовательное обновление коммуникационных материалов и каналов. Мы стремимся к тому, чтобы сообщения, которые мы транслируем, были согласованы с реальными возможностями продуктов банка. Это требует синхронизации работы над продуктами и коммуникацией, чтобы избежать разрыва между тем, что мы обещаем, и тем, что можем предложить клиентам.
Хотя процесс обновления затянулся из-за множества внутренних инициатив, мы уже видим положительные изменения в восприятии нашего позиционирования. Визуальные элементы и ключевые сообщения начинают пробиваться в общественное сознание, и мы находимся на пути к созданию системного подхода, который позволит нам эффективно взаимодействовать с клиентами и укреплять их доверие к банку.
В процессе информирования сотрудников банка о новом позиционировании была разработана специальная лендинг-страница, которая служила источником информации о причинах ребрендинга и предоставляла необходимые материалы. На этой странице были собраны ответы на часто задаваемые вопросы, а также ресурсы для социальных сетей, стикер-паки и шаблоны, переведенные на русский и таджикский языки. Это позволило сотрудникам быстро ознакомиться с изменениями и ценностями компании.
Лендинг функционировал около полугода, что способствовало легкому внедрению нового имиджа. Сотрудники адаптировались к изменениям быстрее, чем руководство, которое больше полагалось на корпоративные каналы. За неделю до ребрендинга был анонсирован сайт, что подготовило сотрудников к предстоящим изменениям.
Дополнительно были распространены наклейки и мерч, что создало тактильные впечатления и визуально поддержало новый имидж. Это сочетание онлайн и оффлайн ресурсов обеспечило доступ к информации для всех сотрудников, включая тех, кто работает в удаленных регионах. Хотя оставались некоторые мелкие детали для доработки, в целом процесс прошел успешно и быстро. Регулярные видеоролики и мероприятия, связанные с новым позиционированием, способствовали его восприятию, и в итоге сотрудники с энтузиазмом восприняли обновленный имидж банка.
В ближайшие 5-10 лет развитие банка «Эсхата» будет сосредоточено на гармоничном сочетании физических отделений и цифровых услуг. Мы активно обсуждаем, как сохранить и адаптировать отделения, чтобы они стали многофункциональными пространствами, где клиенты смогут не только получать банковские услуги, но и наслаждаться атмосферой, например, выпивая кофе. Цифровая трансформация станет приоритетом, однако физическое присутствие останется важным для создания уникального клиентского опыта. Мы рассматриваем возможность внедрения автоматизированных услуг и гибридных решений, которые позволят удовлетворить разнообразные потребности пользователей.
Также акцентируем внимание на необходимости улучшения корпоративного управления и развития мобильного приложения, что обеспечит удобство и доступность для наших клиентов. В итоге, мы видим банк «Эсхата» как фиджитал-банк, который успешно сочетает цифровые технологии с физическими отделениями, отвечая на вызовы времени и создавая ценность для клиентов.
